【课程大纲】

第一部分  HR的互联网思维－与时俱进
导入：联想移动业务总裁被免职
1、组织架构从金字塔到扁平化
案例：韩都衣舍的买手团队
2、激励模式从结果导向到积分制自组织
案例：浙江某公司的积分制如何对价值观、行为、动机进行引导
3、治理结构从管理员工到事业合伙人
案例：宗毅芬尼克兹公司的"裂变式"创业
4、数据挖掘从静态存量到动态增量
5、互联网＋对HR各模块的冲击
（1）互联网＋招聘
案例：51猎头公司的猎头费仅收年薪的1%
（2）互联网＋培训
案例：翻转课堂、MOOC


第二部分  HR的本质－选育用留裁
导入：企业面临最大的HR问题是什么？
（一）选人之道－如何看人不起眼？
1、企业用人之痛、企业5种人
案例：邓小平为何选择了胡耀邦？
2、招聘的测评工具
（1）工具1：STAR模型
（2）工具2：PDP测评
（3）工具3：DISC测评
3、HR部门与直线经理在选人上的分工与配合
（二）育人之术－如何培训下属？
案例研讨：刘经理的管理为何失败？
案例：影片如何育人： "兵"是带出来的
1、员工培养的常见问题－短视做法和鞭打快牛
2、浙江某公司的员工续任人计划
案例：国美的员工职业发展路径图
（三）用人之长－把合适的人用在合适的岗位上
视频：康熙如何用人的
案例研讨：如何让小明如期完成工作任务？
启发：90后员工的使用
（四）留人之法－如何留住核心骨干员工？
视频：海底捞留人办法
1、金钱留人
2、感情留人（领导魅力）
3、事业留人（职业发展的双通道）
4、文化留人
（五）裁人之策－如何降低企业用工风险？
案例：海尔基于业务发展需要的裁员
1、直线经理如何清退不合格的员工
2、裁员相关法律风险预防
演练：用促动技术（世界咖啡、聚焦式对话和团队共创）来分析企业选育用留问题


第三部分　HR的价值－基于业务与财务
导入：HR部门与业务部门的冲突，如何解决？
（一）管理人员如何理解业务与财务？
1、与业务相关的会计科目－以ST广厦（000557）为例
（1）毛利率
（2）业务招待费与业务宣传费
2、与HR相关的会计科目－以ST广厦（000557）为例
（1）预付款－HR部门经常打交道的科目
（2）应付职工薪酬－HR部门最密切的科目
（二）管理人员如何创造价值？
案例：某制造公司KPI存在的问题分析
5种价值
 


（三）管理人员如何平衡各种关系？
（四）管理人员如何精通绩效与薪酬设计？
1、绩效的万能公式－QQTCS模型
2、绩效的分解工具－OGSM模型和战略地图
3、人工成本率－业务与薪酬的接口
4、杜邦分析法－财务与绩效的接口

【课程背景】

直线经理除了具备基本的管理能力与本专业能力外，还需要利用好本部门的人力资源，要做好本部门人员的选育用留，要提高他们的执行力，带领他们的部门目标，从而实现企业目标。
直线经理在企业中起着承上启下的作用，他们是员工的第一知情人，他们最了解本部门各岗位的职责、任职资格、最了解员工的心态、技能、优缺点、和员工的个人职业规划，最了解员工的工作表现、绩效指标的提炼，如果这些工作做的到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力，所以，非人力资源经理的人力资源管理能力是在其专业能力之外的另一个非常重要的、也是不可缺少的能力。
所以，培训各级管理人员的人力资源管理能力，早已成这些企业培训中的重点项目，在这些企业中，《非人力资源经理的人力资源管理》课程已经成了"常规武器"。直线经理懂得人力资源管理技术，已成为优秀企业的共识。

【课程价值点】

改善部门间关系，避免推诿内耗，化解部门间矛盾，建立良好氛围 
有利于提高员工满意度，更大发挥员工的价值，降低员工流失率 
有利于提高部门工作效率和部门业绩，以实现企业整体目标

【课程对象】

高层领导、部门经理、中基层管理人员
 

【解决问题】

让直线经理认识到，在激发带领团队时，人力资源管理对本部门工作的重要性 
让直线经理明白，如何与HR部门合作，做好本部门的选育用留工作 
让直线经理掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法 

【课程时长】

6H